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《聯盟》賺錢最好的方法,用這9個策略,人人都可以是個好老板

2020-02-22  鏡姐夢想...

      文/鏡曉嫻

      一個企業給你很高的工資;另一個企業給你很高的榮譽,讓你有機會展現自己的價值,但工資很低,你會選擇前者,還是后者?

      我相信更多人可能會選擇后者。因為榮譽和價值就是金錢的生產商,有了價值和榮譽,錢自然就會主動親近你。反之,錢則無法產生價值和榮譽,有很多人在暴富之后,精神上都是空虛的。

      這就是為什么有些企業出再高的待遇,也沒能留下優秀人才的原因,因為企業在滿足需求上搞錯了方向,人在精神需求得到滿足的情況下,錢的分量,在他心中的價值就會大幅降低。

      比如,焦裕祿一生清廉,為什么在沒錢的情況下,他還能夠盡心盡力的為人民服務謀福呢?就是因為他在精神需求上得到了滿足,從而獲得了榮譽感和成就感。

      今天我們推薦的《聯盟》這本書,就是教會我們如何給員工一個價值施展空間,如何滿足員工精神需求,又是如何把過去的雇傭模式變成聯盟的?

      我們把本書精華內容總結為9個策略,希望能夠對你有所啟發。

      001 推動生產力的不是錢,而是自我價值

      滿足自我價值的精神需求,比給錢更能推動生產力

      獲得獎金當然開心,可這種開心能維持多久?一個月后當這些錢用完了,那種拿著獎金的興奮還能保留多少?相信你一定有自己的答案。

      生活中,我們總是喜歡用物質來提升人們干活的效率,甚至有時候對孩子也用這種方法。用錢或許是可以推動一時的生產力,但隨著興奮和刺激的減退,效率一定也會減退。因為讓一個人心甘情愿奉獻所有的一定不是錢?否則就不會有士為知己者死,壯士不為三斗米折腰的佳話了。

      那如果推動一個人激情的不是錢,那到底是什么呢?

      領英創始人里德·霍夫曼的著作《聯盟》給出了答案:締結聯盟責任傍身。讓一個人斗志激昂的絕對不僅僅是錢,更重要的是理想和讓人傲嬌的榮譽。有一句話叫做誰能夠給我理想和榮譽,我就愿意為誰而奮斗。如果一個人在一個地方特別受歡迎,特別受到群體的重視和愛戴,你猜他會因為錢多錢少去衡量自己做多少事情嗎?

      一定不會,是吧。因為能夠給他榮譽的地方,被人需求滿足了他自我實現的價值,就像許多群里有很多志愿者爭著做免費的各種助理和群管理工作一樣。

      002 讓人赴湯蹈火的,是能體現他價值的舞臺

      你給他提供展現自我價值的舞臺,他就能為你赴湯蹈火

      為什么越來越多的人才加入了沒有底薪的保險行業,因為保險公司深諳自我實現價值的秘密。保險公司最喜歡干的事情就是頒獎儀式和精英活動。這招太狠了,不努力就參加不了精英活動,不努力也上不了頒獎臺。

      你覺得錢刺激還是榮譽刺激呢?保險公司利用馬斯洛需求的最高層次的需求理論,來刺激一個人追求體現自我價值的需求,讓人們感覺,我是為了自己而奮斗。

      很多中小型企業為什么留不住人?就像我有一個朋友開了5年的旅行社,還是只有4個人,因為他不能為員工提供自我價值展現的舞臺。

      如果一個企業不能激發他員工展現潛能和才華的話,那么他一定走不遠。反之,即使你給的待遇不是那么優厚,他也會為你士為知己者死。

      003 把聘用轉換成聯盟,以推進彼此目標而奮斗

      我為人人,人人為我,聯盟的目的是共贏,而非單方面獲益

      一個公司,如果你只是想通過員工來幫你完成任務,讓公司獲得盈利,那么,這樣的公司跳槽率一定是最高的,因為員工一旦為你創造的利益,和他自身的發展及價值不對等,跳槽就是必然。

      最好的處理方法就是用聯盟契約的方式,彼此都設定一個目標,公司為員工目標提供資源,員工也為公司目標提供價值。

      用這樣的形式,不斷提升各自目標,不僅會降低跳槽率,而且會激發員工的激情和斗志。這比單單一紙合同要更容易提升公司的實際效率。

      所以,在和員工建立關系的時候,我們應該多做一件事,那就是交換彼此理想結為同盟軍,為了自己理想而奮斗,更能激活一個人的自主創新的精神。

      004 用愿景表達公司業績目標,而非單純的KPI

      讓員工積極主動工作的,是愿景引發的激情,而非冷冰冰的指標考核

      我們的目標是獲得第一名,和我們的指標是100萬,顯然前者更能激發員工的工作激情。

      在書中有個案例,說的一家代理日用品的貿易公司,他們在年終總結的時候發現,公司每年定制的業績指標,公司員工大多數都是卡著指標完成的,從未有過大幅超越。

      于是公司覺得改變KPI指定策略,新的一年,他們的業績指標口號是,爭做華東日用品的第一品牌。結果銷量翻了10倍。為什么沒有具體數字的指標,反而讓公司業績實現大幅增長呢?

      這就是愿景的力量,一個公司如果沒有愿景,那么他能走多遠,可能真的是一個未知數。

      005 廣納賢才最好的途徑,是現員工和前員工

      獲得人才最好的方法,是公司人力資源內部裂變。

      許多企業開始建立人脈基金,用內部人力作為人力資源的途徑,不僅減少了人力資源的招聘成本,且大幅度提高了人才挖掘的效率。

      并且像領英類的一些頭部公司,都建立了前員工俱樂部,讓前前員工也成為消息鏈接的端口,公開公司的動態、信息、資源,讓前員工也成為公司資源和人脈的對接口。

      但需要注意的是,靠譜的人帶來的大都也是靠譜的,反之則會帶來麻煩。所以我們在選擇人力的時候,一定把有隱患的人隔離在外。

      006 我們都是家人,是企業對員工說的最大謊言

      家人能力不足,你不會開除家人,但員工能力不足,開除也只是一句話的事情

      天下沒有不散的宴席,能夠員工為企業效力的不是善意的謊言,而是公司給員工提供的發展空間,以及員工實現自我價值的機會。機會越多,空間越大,員工就越是忠誠,越是賣力。

      因為企業是團隊精神,而不是家庭精神。你不會開除你的家人,但是你會開除員工。團隊需要的是信任和坦誠,以及共同奮斗的精神。家庭是溫暖,企業是奮斗,不要用溫暖把奮斗變成了舒適里的羔羊。

      007 投資公司人才,是避免人才流失的最好方法

      當一個員工要跳槽時,要么是錢沒被滿足,要么是價值需求沒被體現

      很多公司害怕員工創業,因為公司培養一個人才不容易,創業就意味著人才流失。但有一個人就不怕員工想創業,而且他還支持員工創業,他就是互聯網大佬周鴻祎。

      周鴻祎遇見了公司員工想創業,他會說:“好啊,你寫一份商業計劃書和可行性方案,讓大家來投票,投票通過我給你投資,還提供公司的資源給你,公司不僅是你的背景,也是你的大后方”。

      在這種企業內部裂變的模式下,周鴻祎連續開了14家分公司,其中13家運營的非常成功,而且盈利也非常可觀,并且自從周鴻祎實施內部裂變的模式后,公司的離職率幾乎為零。

      在這樣的工作環境和機制下,誰又愿意離開一個能讓自己有機會做老板的企業呢?而且還提供資源和資金作為強大的背景支持。

      008 硅谷成功的秘訣,就是人人都擁有創始人思維

      不想當將軍的兵不是好兵,但兵都當不好何談當將軍

      創始人思維是自主創新的源頭,沒有創始人思維的員工一定沒有創新精神,企業失去了創新的動力,未來面臨的就是逐漸衰亡。

      周鴻祎的公司運營策略就是激發員工的創始人思維,以及創新的能力。面對企業內內具有創新思維的員工,他以公司的資源和人脈給該員工投資,以謀求共同發展,這不僅提升了公司的競爭力,也是讓企業保持基業長青的最佳途徑。

      不要懼怕員工想創業,你的人不做,也會有別人做。柯達就是活生生的例子,明明是自己最先開發了數碼產品,但柯達害怕推出數碼成像,會影響膠卷的市場份額,最后硬生生別別人家取而代之,讓人遺憾的同時,又覺得有點可悲可憐。

      009 企業的基業長青,在于你賦予企業的偉大使命

      人人都愿意成為正義的使者,即便為不相干的正義也愿意奉獻生命

      我們多少次見過各路英雄為了挽救素不相識的生命,最后自己失去了生命,難道英雄就不珍惜自己的生命嗎?當然不是,因為我們所有人的心中,都有一股正義的力量,只要能有東西觸動它,他就會不顧生命的去奉獻自己。

      企業也是如此,比如一個企業的使命是,全球人的健康、維護地球環境、全名閱讀、全名教育等等,包括各種義工機構,只要能讓一個人產生正義感,而非單純的為了利益,都能激發一個人的正義為之而奮斗。

      在當今人人都可以是一個品牌、是一個老板的時代,人越來越自由、獨立。今天你創業,明天或許他成為多家公司的股東,都是尋常事。所以通過締結聯盟,為他人責任賦能,才是未來聚集人才的不二法則。

      因為,用聯盟締結結出的是信任和忠誠,責任賦予的是磐石般的信念。只有人人都是為自己的自我價值而活,才會是一條通往基業長青、萬事興隆的康莊大道。

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